სირთულეები, რომელსაც თითოეული კომპანია განვითარების ამა თუ იმ სტადიაზე აწყდება, უკავშირდება როგორც მის შიგნით მიმდინარე პროცესებს (ზრდა, განვითარება, წარმატებები), ასევე, გარე ფაქტორებს: ბაზრის ცვლილებებს, კონკურენტების ვინაობას, ტექნოლოგიურ პროგრესს, ეკონომიკურ თუ პოლიტიკურ გარემოს… ობიექტური რეალობა კი იმ სირთულეთა ბუნებას განსაზღვრავს, რომლებიც კომპანიაში წარმოიშობა.
ბიზნესი პროცესია, პროცესი, რომლის ყველა საფეხურზე ცოცხალი ადამიანები დგანან: ჩანაფიქრის ეტაპზეც, მისი რეალიზაციის დროსაც, შედეგების მომკის ხანაშიც და ა.შ.
ბიზნესი ცოცხალი ორგანიზმია. მის ყველა მონაწილეს საკუთარი ფუნქცია და აქტივობის დიაპაზონი აქვს. შესაბამისად, აბსოლუტურად ლოგიკურია, რომ ამ ორგანიზმის განვითარება წმინდა ბიოლოგიური განვითარების ჭრილში განვიხილოთ და შევაფასოთ.
კომპანია, როგორც ყველა ცოცხალი არსება, ცხოვრებისეული ციკლის სხვადასხვა სტადიას გადის. თითოეულ სტადიაზე ყოველ მათგანს გამოწვევებისა და სირთულეების უნიკალური წყება ელის. წარმატებას კი კომპანიის მენეჯერის ის უნარი განსაზღვრავს, რომელიც ერთი სტადიიდან მეორეზე უმტკივნეულო და ბუნებრივ გადასვლას უზრუნველყოფს.
ათსაფეხურიან შკალას, სხვადასხვა ფორმით თითქმის ყველა კომპანია გადის. ზოგიერთი მათგანი, შესაძლოა, ერთი შეხედვით, „გადაახტეს“ ამა თუ იმ საფეხურს, მაგრამ შემდგომ ეტაპებზე ამ ნახტომის კვალი მაინც გამოჩნდება.
პირველი საფეხური – ბიზნესის ჩასახვის სტადია: თავისთავად ცხადია, ამ დროს აქტივობის ტიპი და შინაარსი განისაზღვრება და დიდია ალბათობა, რომ თუ შეცდომა ამ ეტაპზევე დაიშვა, კომპანიის შემდგომი საქმიანობა მუდმივი პრობლემებით გაჯერდება. ამდენად, პოზიცია „ჯერ დავიწყოთ საქმე და დანარჩენი მერე გამოჩნდება“ იმთავითვე მცდარია. რასაკვირველია, მერე ბევრი ისეთი რამ გამოჩნდება, რაც საწყის ეტაპზე არ ჩანდა, ვერ გაითვალა ან, სულაც, წარმოუდგენელი იყო, მაგრამ რაც ნაკლები იქნება ასეთი სიურპრიზი კომპანიის შემდგომ საქმიანობაში, მით მეტია მისი წარმატების ალბათობა.
მეორე საფეხური – ჩვილობის პერიოდი: ეს არის პერიოდი, როდესაც კომპანიას ჩვილი ან მცირე ასაკის ბევრი ორგანიზმისთვის დამახასიათებელი სხვადასხვა ჯურის უამრავი სახადის მოხდა უწევს. სწორედ ამ ეტაპზე ელის კომპანიას პირველი სერიოზული საფრთხე – ის შეიძლება ბავშვთა სიკვდილიანობის ტენდენციის მსხვერპლი გახდეს. მიზეზი ნებისმიერი შეიძლება იყოს: გაუფრთხილებლობა, არასწორი მკურნალობა, ზედმეტი დატვირთვა და უამრავი სხვაც.
მესამე საფეხური -აქტიურ მოქმედება: თუ კომპანიამ ჩვილობის პერიოდი მშვიდად და განსაკუთრებული დანაკარგების გარეშე გადალახა (ანუ ცხოვრებას დახეიბრების გარეშე შეხვდა), შემდეგი ეტაპი უკვე აქტიურ მოქმედებას პეუკავშირდება. ამ ეტაპისთვის ნაკლებად დამახასიათებელია ადრეული სტადიებისთვის ჩვეული სირთულეები. თუმცა, აქ უკვე სხვა ტიპის პრობლემები ჩნდება. პარადოქსულად ჟღერს, მაგრამ გამორიცხული არ არის, ამ ეტაპზე პრობლემები სწორედ ბიზნესის შემქმნელებმა წარმოშვან. ეს ძალიან ხშირად ჰგავს იმ მშობლების ქცევას, რომელთაც უხარიათ შვილის ზრდა, მაგრამ ვერაფრით ეგუებიან გაზრდილი შვილის მომეტებულ უცნაურობებს ან მათთვის მიუღებელ ცხოვრების წესს. ასეთ ხაფანგს ბიზნესის სულის ჩამდგმელები, თავისდაუნებურად, ხშირად კომპანიასაც უგებენ და, გამორიცხული არ არის, სწორედ აქტიური მოქმედების ეტაპზე დაახეიბრონ. ეს კი კომპანიის კვდომის რეალურ წინაპირობად შეიძლება იქცეს.
მეოთხე საფეხური – ყრმობის პერიოდი: თუ კომპანიამ მოახერხა და დამფუძნებელ მშობლების ზედმეტ „ზრუნვას“ გადაურჩა, მას ყრმობის პერიოდი უდგება. ეს დაახლოებით ადამიანის თინეიჯერობის ხანაა. კომპანიისთვისაც ეს პერიოდი ხშირად ისეთივე ბობოქარი და მომავალ ცხოვრებაზე დიდი გავლენის მქონეა, როგორც თინეიჯერული ასაკი ადამიანისთვის. გამორიცხული არ არის რისკიანი ნაბიჯები, არც აკრძალულ ხილთან შეთამაშება, არც დაუდგრომელი ცხოვრებისთვის დამახასიათებელი დაავადებების „წამოკიდება“ და კიდევ ბევრი პრობლემა, რაც, ზოგიერთ შემთხვევაში, საკმაოდ მძიმედაც სრულდება: კომპანია შეიძლება ვეღარ შედგეს წარმატებულ შემოქმედად, ნაადრევად დაბერდეს და, უკიდურეს შემთხვევაში, არსებობაც შეწყვიტოს. თუმცა, მეორე მხრივ, ყრმობის პერიოდში მიღებული გამოცდილება ფასდაუდებელი აქტივი შეიძლება აღმოჩნდეს კომპანიის საქმიანობის შემდგომ ეტაპებზე.
მეხუთე საფეხური – კომპანიის გაფურჩქვნის სტადია: მოკლედ, თუ ყრმობამ განსაკუთრებული დანაკარგების გარეშე ჩაიარა და დაღვინების პროცესში ლექისგან მაქსიმალურად გაიწმინდა, შემდგომი ეტაპი უკვე კომპანიის გაფურჩქვნის სტადიაა. ამ დროს ის ვარდის კოკორს ემსგავსება, რომელიც გაშლას და სურნელის გამოცემას იწყებს. სწორედ ამ დროს ხდება კომპანია ყველაზე აქტიური და კარგი გაგებით აგრესიული, ცდილობს, მაქსიმალურად დიდი სივრცე მოიცვას, ყველგან გამოჩნდეს და კვალიც დატოვოს, აღიარება მოიპოვოს და შეიქმნას საფუძველი მომავალი წარმატებული საქმიანობისთვის. თუმცა, როგორც ყველა აქტიური პროცესი, ესეც საკმაოდ დამღლელი, შრომატევადი და რესურს ტევადია, ბევრი რისკი ახლავს და მუდმივად დაძაბულ რეჟიმში ყოფნას მოითხოვს.
მეექვსე საფეხური – სტაბილურობა: კომპანიისა და მისი წარმომადგენლებისთვის დიდ მნიშვნელობას სტაბილურობა იძენს. აქ სტაბილურობის ყველაზე ფართო გაგება იგულისხმება და მოიცავს როგორც მიღწეული დონის და გავლენის შენარჩუნებას, ასევე საქმიანობის ტემპის, სტილისა და თავისებურებების დარეგულირებას, კალაპოტში მოქცევას, პროგნოზირებადობის ხარისხის გაზრდას. კომპანია ასეთ დროს ხშირად უარს ამბობს იმ ინსტრუმენტარიუმზე, რომელიც მისთვის ადრეულ ეტაპებზე იყო დამახასიათებელი და საქმიანობის უფრო დახვეწილ, აღიარებულ და დაფასებულ ნორმებს მიმართავს. ის მაქსიმალურად გაურბის რყევებს და მდგრადობის უზრუნველსაყოფად არც ფინანსურ რესურსს იშურებს, არც ტექნიკურს და არც – ინსტიტუციურს.
მეშვიდე საფეხური – არისტოკრატიზმი : შესაძლებლობების და კომფორტის მატების კვალობაზე მოთხოვნებიც, ცხადია, სულ უფრო მომეტებული და პრეტენზიული ხდება. კომპანია ხაზგასმით ამაღლებს საკუთარ სტატუსს; ცდილობს, სხვებისგან სრულიად განსხვავებული კულტურა და კორპორაციული ეთიკა დაამკვიდროს. თვით საქმიანობის პროფილის შერჩევისას უფრო ფრთხილი და მკაცრია, პარტნიორებს და გარიგების დეტალებს მეტი ყურადღებით ეპყრობა და, მოგების პარალელურად, არანაკლებ ზრუნავს თავის პოზიტიურ იმიჯსა და საქმიან რეპუტაციაზე (თუ უფრო მეტად არა).
მერვე საფეხური -ზომიერი ბიუროკრატიის სტადია: ამ დროისთვის კომპანია უკვე საკმაოდ გამოცდილია. მასში უამრავი სტრუქტურა და მოქმედი პირი თანაარსებობს. ურთიერთობების მოსაწესრიგებლად სულ უფრო მეტი ფორმალიზებული პროცედურის დადგენაა საჭირო , თავისთავად, ბიუროკრატია ყველა კომპანიაში არსებობს. თუმცა, გადამწყვეტია ამ ბიუროკრატიული მანქანის ზომა, მისი გავლენის ბერკეტები და ხარისხი. თუ ის აგვარებს და მწყობრს ხდის ურთიერთობების, გადაწყვეტილებების მიღებისა და აღსრულების პროცესებს, მაშინ მისი დატვირთვა პოზიტიურია. მაგრამ როდესაც ეს მანქანა განვითარების პროცესების ხელშემწყობი კი არა, მისი შემაფერხებელი ხდება, ეს ნიშნავს, რომ კომპანიის საქმიანობაში სხვა, ძალიან დამაფიქრებელი ეტაპი დადგა.
მეცხრე საფეხური – კლასიკური ბიუროკრატიის სტადია: ვითარება, როდესაც კომპანიის საქმიანობის დადგენილი სქემა მისი ცალკეული შემადგენელი სუბიექტების შიდა კომუნიკაციის შემაფერხებელი, გადაწყვეტილებათა მიღების გამჭიანურებელი, ადამიანური რესურსების საქმიანობის ხელის შემშლელი და, შედეგად, განვთარების უპირველესი და ყველაზე სერიოზული მტერი ხდება. სქემის მანკიერებას ემატება მასში ინტეგრირებული ადამიანების ინდივიდუალური ბარიერის ეფექტი და კომპანია ნელ-ნელა უფსკრულისაკენ „დაგორებას“ იწყებს.
მეათე საფეხური – კომპანიის კვდომა: ყველაზე არასასურველი და სევდიანი ეტაპი, რომელიც საბოლოოდ ადასტურებს მენეჯერული შეცდომების გამოუსწორებლობას, ასევე, ადამიანური ფაქტორის მნიშვნელობას და ეფექტური კომუნიკაციის უზრუნველყოფის აუცილებლობას კომპანიის წარმატებული არსებობისთვის.
ცხადია, ყველა კომპანია ათივე საფეხურს არ გადის. ყოველ შემთხვევაში, სასურველია, რომ კომპანიამ მეათე სტადია (კვდომა) არ განიცადოს. განსაკუთრებით სასურველი არც მეცხრე (ბიუროკრატიის) სტადიაზე დამკვიდრებაა. რაც შეეხება დანარჩენს, ეს უკვე მკვეთრად ინდივიდუალურია. ცხადია, საუკეთესო ვარიანტია, თუ კომპანია დიდხანს იქნება მეხუთე (გაფურჩქვნის) სტადიაში. თუმცა, გარკვეულ ეტაპზე მისთვის შემდეგი – სტაბილურობის ეტაპიც სასიცოცხლო მნიშვნელობის ხდება. მეშვიდე – არისტოკრატიზმის საფეხური უკვე გემოვნების და გარემოს (კონკურენტების, ბიზნეს-სივრცის ცვლილების, პარტნიორების გავლენის) ზემოქმედების შედეგია. ეს კი, ერთი მხრივ, მიმზიდველი და პრესტიჟული, მაგრამ, იმავდროულად, დაძაბული და რისკიანი საქმე გახლავთ. რაც შეეხება ზომიერ ბიუროკრატიას (მერვე სტადია), ცხადია, არც ეს არის განსაკუთრებით მიმზიდველი, მაგრამ გარკვეულ ვითარებაში მის აუცილებლობას დღის წესრიგში კომპანიის განვითარების ესა თუ ის ეტაპი აყენებს.
კომპანიის მართვა ერთი საფეხურიდან მეორეზე გადასვლისას საკმაოდ რთული პროცესია. ერთ სტადიაზე მიღწეული წარმატების ფორმულა შემდეგ საფეხურებზე შეიძლება სრული კრახის მიზეზი გახდეს. აქ ისევეა, როგორც სახლის მშენებლობისას: აშენებაა რთული, თორემ დანგრევა ნებისმიერ დროს ძალიან იოლია – ასეა კომპანიის მშენებლობის პროცესშიც: ყველა საფეხურზე აუცილებელია მისი სასიცოცხლო რესურსით უზრუნველყოფა, კვდომა კი ყველა საფეხურზე ერთი, თუნდაც უმნიშვნელო, შეცდომის შემთხვევაშიც მყისიერად შეიძლება მოხდეს.
კომპანიის ზრდისას საჭიროა ფუნდამენტური ცვლილები მის მართვაში, რაც თითოეულ სტადიაზე აუცილებელი კონტროლისა და მოქნილობის ხარისხის დაბალანსებას უნდა ემყარებოდეს. და თუ ეს ბალანსი და კომპანიის განვითარების მოთხოვნილებები ჯეროვნად არ აიწონა, ის ან ვერ განვითარდება, ან ადრე დაბერდება. ეს, უპირველესად, პრობლემებია, მაგრამ პრობლემური გარემო ნორმალური და, მეტიც, სასურველია. პრობლემები ხომ ცვლილებათა ბუნებრივი შედეგია.
ცხოვრებისეული ციკლის ერთადერთი სტადია, როცა პრობლემები აღარ არსებობს – სიკვდილია. თუ მიგაჩნიათ, რომ კარგი მენეჯერი არის ის, ვის ორგანიზაციაშიც პრობლემები არ არსებობს, კიდევ ერთხელ დაფიქრდით. დღევანდელი პრობლემების წარმატებით გადაჭრის ჯილდო ხვალ უფრო მეტი და რთული პრობლემების წყებაა. თუ კომპანია ხშირად ცვალებად გარემოშია (დინამიკურია ბაზარი, ტექნოლოგიები, თვითონ დარგი), სირთულეები კიდევ უფრო იზრდება, რაც უფრო ხშირია ცვლილება, მით მალე იქმნება და იზრდება პრობლემებიც.
კომპანიის ლიდერის ფუნქცია არ არის პრობლემათა წარმოქმნის შეფერხება ან ცვლილებების ტემპის დაგდება. მისი უპირველესი დანიშნულებაა, უზრუნველყოს და განავითაროს გუნდის უნარი, შეიცნონ და გადაჭრან პრობლემები. გუნდური მუშაობა, პრობლემებთან ოპერატიული ბრძოლა ან ამ ბრძოლაზე უარის თქმის გადაწყვეტილების მიღება, ერთ-ერთი გამორჩეული კონკურენტული უპირატესობაა. წარმოქმნილი სირთულეების ნაწილი ჩვეულია კომპანიის განვითარების ამა თუ იმ სტადიისთვის, ნაწილიც – უჩვეულო ან განვითარების კონკრეტული ეტაპისთვის არასასურველი. რაკი ყველას გადასაჭრელად არც დროა საკმარისი და არც რესურსი, ყურადღების ფოკუსირება, პირველ რიგში, არასტანდარტულ პრობლემებზე უნდა მოხდეს. ჩვეული პრობლემების ნაწილის იგნორირებაც კი შეიძლება, ვინაიდან მათ კომპანიის ზრდის და განვითარების ჯეროვანი რეჟიმი თავად გაანეიტრალებს.
კომპანიის წინსვლა უფრო სწრაფადაც შესაძლებელია, თუ გასავლელი გზის რისკების იდენტიფიცირება მეტნაკლებად ზუსტად ხდება. ამ რისკების უმეტესობა ყველა კომპანიაში ერთნაირია და ველოსიპედის გამოგონების საჭიროება დღის წესრიგში არ დგას. ბევრი დროის, ენერგიისა და რესურსის დაზოგვა შეიძლება, თუ ცხოვრებისეული ციკლის ათივე სტადიის ბუნებას ჩასწვდებით და გეცოდინებათ, რა არის საჭირო ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასასვლელად. თუ მენეჯერს და გუნდს ეს კარგად აქვს შეგნებული, ისინი პრობლემებს გაცილებით იოლად უმკლავდებიან.
გაფურჩქვნის პერიოდი კომპანიის ახალგაზრდობის ელექსირია. ადამიანების და კომპანიების ცხოვრებისეული ციკლის ერთ-ერთი უპირველესი განსხვავება ის არის, რომ ადამიანები ფიზიკურად სამუდამოდ იხოცებიან, კომპანიები კი – ყოველთვის არა. კომპანიის ასაკი პირდაპირ არ ებმის მის ქრონოლოგიურ ხანდაზმულობას, კაპიტალის სიდიდეს ან თანამშრომელთა რაოდენობას. მისი ასაკი მოქნილობისა და კონტროლის ურთიერთმიმართებით განიზომება. სწორედ გაფურჩქვნის პერიოდია ის ფაზა, სადაც კომპანია თვითკონტროლის და მოქნილობის ბალანსს აღწევს. გაფურჩქვნის პერიოდში მყოფმა ორგანიზაციამ იცის, რას აკეთებს, საით მიიწევს და როგორ უნდა მივიდეს აღთქმულ წერტილამდე.
სწორედ ასეთ კომპანიებს ახასიათებს ზრდის მაღალი ტემპიც და სოლიდური შემოსავლიანობაც. და ლიდერის ფუნქციაც აქ კიდევ უფრო გამოკვეთილია – მან კომპანიის ასეთი მდგომარეობა მაქსიმალურად მეტხანს უნდა შეინარჩუნოს.
